Negli eventi la vera sfida non è l’organigramma: è far convivere culture del lavoro diverse senza perdere l’anima. Un racconto su valori, orchestra e cosa significa davvero riuscire.
C’è una cosa che nessuno controlla [quasi] mai, negli eventi. Non è nel Master Schedule o nell’organigramma e non compare in nessuna riunione di stato avanzamento lavori.
Eppure è quella che decide, alla fine, se un evento ha davvero funzionato oppure no.
Sto parlando della cultura del team. Ne scrivo partendo da un’esperienza concreta: la Coppa del Mondo di sci in Val Gardena, che ho guidato per molti anni.[/vc_column_text]
Un team, mille culture del lavoro diverse.
Nel team di Coppa del Mondo eravamo un caleidoscopio: l’agente di commercio, il maestro di sci, la contabile, la dipendente di banca, l’addetto alla viabilità del Comune, il ristoratore e cosi via: ognuno di loro impegnato in attività diverse dal loro ordinario lavoro.
E ognuno di loro dedicava alcuni mesi dell’anno al classico evento.
Portavano esperienza, ma soprattutto un proprio modo di essere nel team. All’inizio, di questa cosa non ne ero consapevole e per quanto io, nelle riunioni, parlassi di sistema, di fatto, ognuno agiva a modo proprio, con uno stile suo. Lentamente mi sono resa conto che l’armonizzazione andava accompagnata. Che le persone andavano guidate ad agire con un timbro che fosse diverso da quello di provenienza. Per suonare la stessa musica, insomma, la capacità tecnica non bastava.
Negli eventi succede, infatti, una cosa che in un’azienda tradizionale è rara: dentro lo stesso team convivono persone che arrivano da mondi completamente diversi. C’è chi ci lavora tutto l’anno, chi invece presta una parte del proprio tempo libero. Oppure c’e chi nella vita è un libero professionista abituato a decidere da solo e chi invece è dentro strutture rigide e gerarchiche. Tutti questi “tipi” diversi e contrapposti, si ritrovano improvvisamente a dover suonare in orchestra.
Ognuno porta le sue competenze, certo. Ma porta anche — e qui sta il punto — un’idea di cosa significhi “lavorare insieme”, diversa da quella del collega accanto.
In un’azienda con una storia lunga, questo sistema di valori si costruisce nel tempo, si consolida, diventa quasi automatico. Negli eventi no. Il tempo è poco, la struttura è temporanea, e quella cultura condivisa — se non la costruisci apposta — semplicemente non nasce da sola.
L’organigramma non basta (e nemmeno le regole di governance).
Quando si organizza un evento, l’attenzione va quasi sempre sugli elementi visibili: chi fa cosa, come circolano le informazioni, come si prendono le decisioni. Sono cose fondamentali, per carità. Ma c’è un livello più profondo che quasi nessuno presidia davvero: il modo in cui le persone stanno insieme mentre lavorano e i valori fondanti (la vision) che guida il modo in cui si agisce.
Non è questione di team building pomeridiano. È un lavoro quotidiano di osservazione: guardare le dinamiche, ascoltare come si parla, notare quando qualcosa stona.
Se il claim dice “dynamic” e la squadra si impantana di continuo, qualcosa non va. Se il claim dice “inclusive” e si creano ghetti interni vuol dire che non si è realmente inclusivi.
Mi è capitato, anni fa, di far notare a una persona che certe parole chiave usate nella comunicazione di un evento che ci vedeva colleghe, non trovavano alcun riscontro nel clima di lavoro reale. Mi ha guardato quasi offesa, spiazzata. Non gliene faccio una colpa: semplicemente, nessuno ci pensa. È il solito tema di ciò che si vede e ciò che non si vede — dove il non visibile è quello che rende vero, o falso, tutto il resto. Ma dirò di più: è lo sguardo. Ci si concentra tantissimo su ‘’come veniamo visti da fuori’’ e quasi mai su ‘’come stiamo dentro’’. Penso per due motivi: non c’è tempo e non c’è pensiero consapevole sul valore della ‘’cultura’’ interna.
Se i valori esterni non si vivono dentro, qualcosa non torna.
Un evento esce spesso con un claim potente, ispirazionale, che suona benissimo in comunicazione. Il problema è quando quel claim resta lì, in superficie, senza essere davvero incarnato nel modo in cui le persone lavorano ogni giorno.
Non per cattiva fede. Semplicemente perché non c’è tempo, e la priorità sembra essere fare le cose, non fare le cose “in un certo modo”. Ma se i valori raccontati fuori non si respirano dentro, prima o poi si sente la crepa.
Il modo più credibile per comunicare un valore all’esterno non è scriverlo bene. È viverlo, ogni giorno, nella pratica e nelle relazioni di chi lo racconta.
Il successo invisibile di un evento.
Il vero indicatore di successo di un evento è quando c’e aderenza tra ciò che raccontiamo fuori e ciò che viviamo dentro.
E qui arrivo al punto che mi sta più a cuore, e che ripeto spesso: il successo di un evento non si misura solo con i numeri, l’immagine esterna, la copertura media.
Si misura da come le persone che ci hanno lavorato si sentono, dopo.
Se escono più cresciute, più arricchite, con la sensazione di aver imparato qualcosa di vero su di sé — allora l’evento ha funzionato, anche a prescindere dai dati. Se invece i numeri sono ottimi ma dentro resta un senso di scollamento, di disaffezione — allora, per quanto bello sia sembrato fuori, qualcosa non ha funzionato.
Cosa portarsi a casa.
Quando si costruisce un evento, la preoccupazione non può fermarsi a deliverable, tempi, struttura. Serve dedicare attenzione vera fatta di osservazione prima e regia dopo di quell’asset intangibile fatto di mindset, comportamenti, abitudini condivise.
Solo così un team diventa davvero un’unica squadra: non un patchwork di stili diversi tenuti insieme a fatica, ma un’orchestra che suona con lo stesso timbro. Trascurarlo non impedisce di fare un buon evento. Ma lascia sempre qualche macchia, da qualche parte.
E dunque un risultato a metà.
Ho già parlato di anima in questo blog.
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