Stefania Demetz

Quando ho assunto la direzione generale della Coppa del Mondo di Val Gardena, mi sono trovata davanti a qualcosa di raro: un evento con una storia lunghissima, un’identità fortissima, e un prestigio costruito nel tempo che nessuno voleva toccare.

E avevano ragione a volerlo proteggere.

La Coppa del Mondo di Val Gardena non è una gara qualsiasi. È una delle grandi classiche dello sci alpino — fondatrice del Club 5 insieme a Kitzbühel, Wengen, Val d’Isère e Garmisch. Un nome che nel mondo dello sci significa qualcosa. Una discesa libera sulla Saslong che gli atleti conoscono e rispettano. Una comunità locale che ci tiene, ci lavora, ci crede da generazioni.

Ma il mondo attorno stava cambiando. Diritti TV, sponsor, nuove aspettative dal pubblico e dagli stakeholder. E l’evento viveva ancora con un’impostazione da società sportiva dilettantistica — non da organizzazione di event management professionale.

La domanda che mi sono posta all’inizio non è stata “cosa non funziona.”
È stata: “Dove vogliamo arrivare e come ci arriviamo senza perdere l’anima di tutto questo?“

Sei mesi di revisione strategica. Poi una transizione avviata con i tempi giusti — perché un evento ricorrente ha il vantaggio del tempo, se lo si usa bene.

Pezzo dopo pezzo, è nato un nuovo ecosistema intorno alla gara: Fans Festival, corporate hospitality, World Cup Adventures nella valle, nuova biglietteria e spectator services, sistema integrato per accrediti e ticketing, Look of the City, nuova governance e organigramma completamente ripensato. Il tutto inserito in un ciclo annuale di analisi e miglioramento continuo — perché ogni edizione diventasse il punto di partenza per quella successiva, non solo un traguardo da raggiungere.

Non l’ho fatto da sola. L’ho fatto con un team di collaboratori, fornitori e istituzioni che ci hanno creduto insieme a me. Questo è un dettaglio che tengo a precisare — sempre.

Non è stata convincere le persone. Le persone, quando sentono che il cambiamento le rispetta, seguono.

La parte più difficile è stata capire come entrare. Quale approccio, quale velocità, quale rispetto per quello che c’era già. Sapendo che io stessa avevo da imparare strada facendo — e che ammetterlo non era una debolezza, era la condizione per farlo bene.

Il management doveva penetrare nella struttura esistente senza sembrare un corpo estraneo. Doveva diventare naturale, quasi invisibile. Come quando aggiungi un ingrediente a una ricetta consolidata e chi mangia pensa “è sempre stato così buono” — senza sapere cosa è cambiato.

Lo stadio pieno. La valle in festa. I colleghi stranieri che venivano a vedere come avevamo fatto. E un settimanale tedesco altoatesino che mi aveva chiamata “Die Macherin”: quella che fa accadere le cose.

È una delle parole di cui vado più fiera.

… e che condivido con chi lavora su eventi con una storia.

Il giusto management funziona sempre. Ma va adattato al contesto — non imposto.

Portare metodo e strumenti dentro un’organizzazione con una forte identità, una lunga tradizione non profit e una cultura del volontariato richiede qualcosa in più della competenza tecnica. Richiede di capire dove sei. Rispettare quello che è stato costruito prima del tuo arrivo. E trovare il punto in cui il cambiamento è partecipato — non subìto.

Questo è forse il lavoro più difficile da intuire all’inizio. Ma è anche quello che fa la differenza. E quando riesci a farlo bene, i doni che arrivano sono davvero inimmaginabili.