Negli eventi la tecnica non basta: quando la pressione sale, a reggere il team sono le human skills. Partendo da uno stanzone di fotocopiatrici ai Mondiali di Hockey del ’98 arriviamo a una domanda più grande: cosa ci rende, lavorando, un po’ più umani?
Era il 1998, in Svizzera, ai Mondiali di Hockey. Avevo 28 anni. Mi occupavo di coordinare il centro copie: il team di volontari che ogni giorno stampava e fotocopiava centinaia di fogli — risultati, classifiche, analisi di gioco, comunicati stampa — e li smistava nelle tribune stampa, nelle aree hospitality, al centro media.
Era un lavoro orrendo, in un certo senso: dell’evento, della partita, non vedevamo nulla. Sempre chiusi in uno stanzone, circondati da fotocopiatrici, con il rumore delle macchine in azione. Eppure eravamo diventati un bel team. Avevamo costruito quella cosa bellissima che nasce nei grandi eventi: codici, rituali, complicità. Nonostante il lavoro invisibile, ci divertivamo.
Un giorno il general manager dell’evento entrò nel nostro stanzone rumoroso con un gruppo di studio — altri organizzatori in visita — per mostrare loro come funzionava il nostro lavoro. Non ci salutò. Non una parola per noi. Come fossimo invisibili, macchine tra le macchine. Il nostro team rimase deluso. E io, in quel momento, mi dissi che non avrei mai trattato le persone così, se un giorno fossi diventata “capo”.
Questa storia forse non parla direttamente di competenze. Ma racconta un modo di gestire le relazioni sul lavoro che oggi, semplicemente, non funziona più. Silvia Zanella, nel suo libro ”Il futuro del lavoro è femmina”, lo spiega bene: il mondo del lavoro sta cambiando, e i vecchi paradigmi verticali non reggono. Anche per questo preferisco parlare di human skills più che di soft skills: non sono competenze “morbide” o accessorie, sono ciò che ci rende capaci di lavorare bene insieme, soprattutto sotto pressione.
Io, per motivi anagrafici, ho iniziato a lavorare dentro quei modelli verticali. Ero acerba, ma mi sono resa conto abbastanza presto che non volevo imitarli: non mi ci sentivo a mio agio. La relazione con le persone intorno a me contava più del potere. Mi sentivo più forte restando me stessa — umana — che indossando una maschera di comando.
Negli anni ho imparato il mestiere, ho costruito le mie competenze tecniche, e insieme ho lavorato su me stessa per coltivare altre competenze — alcune già mie, ma che avevano bisogno di consapevolezza e pratica per diventare davvero utilizzabili.
Negli eventi siamo tutti più vulnerabili. Tempi stretti, pressione, imprevisti, concentrazione massima di attività: ci sfiancano. Ecco perché allenare le competenze umane non è un lusso. È salvifico — per noi, e per le persone che incrociamo lungo il percorso.
Il successo di un evento non si misura solo da ciò che si vede in superficie. Se un team è devastato, vicino al burnout, in conflitto perenne, incapace di risolvere i problemi o preso dal panico (e succede, in tutti questi modi), la responsabilità non è del team. È della leadership, che si è preoccupata di selezionare persone con le giuste competenze specialistiche, ma non di metterle in relazione tra loro, né di ascoltarne l’umanità.
Su questo tema — che alcuni chiamano non a caso power skills — oggi esiste una ricca letteratura. Prima di elencare le competenze che considero fondamentali per chi lavora agli eventi, però, serve un passaggio “dentro”: dentro noi stessi.
Si dice spesso che le competenze tecniche si imparano, quelle umane no: o le hai, o sei fritto. È in parte vero: se sei cresciuto in un contesto poco empatico, sarà più difficile sviluppare empatia da adulto, perché manca il codice che si apprende da bambini. Ma resto ottimista: c’è sempre una possibilità di lavorarci.
Esprimere davvero competenze umane, da leader di un gruppo, richiede consapevolezza di sé. E oggi “leader” non è solo chi ha un titolo: in una struttura organizzativa meno rigida e più connessa, ognuno di noi esprime una forma di leadership, in qualche momento.
Riconoscere e disinnescare i propri sabotatori interni — per usare le parole di Shirzad Chamine — far lavorare il Sistema 2 del nostro cervello, quello riflessivo, come descrive Daniel Kahneman, oppure semplicemente ascoltarsi a fondo: sono passaggi obbligati. Prima si lavora su di sé. Poi ci si può davvero dedicare agli altri.
Verrebbe da chiedersi: a che pro? Tanto poi l’evento finisce.
Ma è proprio questo il punto: l’evento finisce, noi continuiamo a vivere. E quell’evento — con tutta la sua fatica — può diventare per ognuno di noi un momento di trasformazione, di apprendimento, di maggiore conoscenza di sé. Ed è proprio in questo che si nasconde la vera possibilità potenziante di ogni evento: non solo costruire qualcosa che funziona, ma diventare, lavorandoci, un po’ più umani.
