Empatia e event management: perché è fondamentale e come allenarla.
Empatia e event management: perché è una competenza chiave sotto pressione, e come allenarla ogni giorno con esempi reali e un metodo pratico.
Erano le nove di sera, nel bel mezzo di un grande evento internazionale. Il committente — un manager della federazione, di solito misurato e collaborativo — mi aveva chiesto di fornirgli, ogni sera entro un orario preciso, i dati quantitativi sull’esito della giornata e sulle affluenze del mio settore.
Una richiesta banale, in teoria. Ma l’orario che mi chiedeva era incompatibile con la fase del nostro processo di lavoro in cui ci trovavamo a quell’ora. Non potevamo consegnare dati attendibili prima di mezzanotte, o al massimo il giorno dopo.
Gliel’ho detto, forse anche con un po’ troppa fermezza: non possiamo, non ce la facciamo, è impossibile.
La sua tensione è salita di colpo. È diventato aggressivo — cosa che non gli era mai capitata — e ha iniziato a comportarsi da padrone più che da committente. La negoziazione sugli orari era diventata impossibile. E tutto questo dentro la pressione di un grande evento live, dove i margini, semplicemente, non esistono.
Il punto di svolta
Sono tornata nel mio ufficio, nel back of house — quella zona operativa che spettatori, media e ospiti non vedono mai — con addosso parecchio nervosismo e frustrazione.
Ma una volta seduta, ripercorrendo quella conversazione tesa, qualcosa dentro di me è cambiato lentamente. Mi sono messa nei panni di chi, poco prima, era stato duramente perentorio con me. Lui era chiaramente in ansia: aveva forti pressioni dai vertici, e se con me poteva ancora dialogare, con loro era molto più difficile. Nel frattempo il mio team si era innervosito a sua volta, frustrato nel vedere il nostro planning stravolto da chi non aveva alcuna attenzione per le nostre esigenze operative.
Una bella catena di non-empatia, a pensarci bene: i vertici che impongono senza ascoltare, i loro sottoposti che scaricano ansia sul fornitore di servizio — io — che da un lato reagisco al committente e dall’altro scarico stress sul mio team, chiedendo loro di fare ciò che non vogliamo e non possiamo fare. Fuoco e scintille.
Mi sono chiesta, allora: come sarebbe andata se fin dall’inizio avessimo usato tutti un po’ più di empatia? Avremmo trovato le soluzioni. Molto semplicemente.
Da quella sera mi ripeto spesso un pensiero che devo, in parte, a una riflessione di Seth Godin sull’empatia: mi chiedo come sia essere te. Quella persona con cui avevo avuto il diverbio era sotto pressione, con la paura — magari — di un richiamo o di un contratto non rinnovato. Ho scelto di ascoltare quella paura, invece di reagire solo alla sua aggressività.
E lo stesso pensiero l’ho rivolto al mio team: sulla carta avevano tutti ruoli che presupponevano autonomia e competenza, ma quello che stavano vivendo in quel momento era l’essere trattati da meri esecutori. Frustrazione, rabbia, e anche un po’ di orgoglio ferito.
Cosa è successo dopo
Ho parlato con il team: una soluzione andava trovata, e l’abbiamo cercata insieme. Abbiamo studiato delle opzioni — per esempio, mandare una lettura parziale dei dati a un orario intermedio, e il quadro definitivo a mezzanotte.
Poi ho parlato con il mio interlocutore della federazione, questa volta sentendomi davvero vicina alla sua paura, ponendomi non come antagonista ma come parte della sua squadra. Abbiamo costruito insieme la soluzione migliore. Comunicata, approvata, andata.
Il risultato: tutti più sereni, tutti rinforzati, tutti più squadra di prima.
Perché funziona: il Sistema 1 e il Sistema 2
Episodi come questo accadono, credo, ogni giorno in qualsiasi contesto lavorativo. E l’empatia non solo risolve: aiuta, avvicina, fa stare meglio anche chi la mette in pratica.
Negli eventi, in particolare — proprio perché caratterizzati da tempi compressi e alta pressione — l’empatia accelera le decisioni, alimenta la capacità di trovare soluzioni insieme, e crea quel senso di squadra che, quando la partita metaforica dell’evento comincia, non può più permettersi crepe: il tempo per ricucirle, semplicemente, non c’è.
È anche vero che “empatia” è una parola ormai molto abusata — come se bastasse una bacchetta magica per diventare tutti empatici. È una competenza fondamentale, eppure viene raramente richiesta nei colloqui di lavoro, raramente si cerca di capire a che livello ce l’ha una persona, e quasi mai le viene dedicato un training vero. La formazione sull’evento si concentra su procedure e processi — cose esterne a noi.
Forse, invece, sarebbe utile costruire scenari formativi in cui anche l’empatia, calata in una situazione di stress reale, venga effettivamente esercitata.
Su empatia e intelligenza emotiva, insomma, ci si aspetta che ognuno nasca già “imparato”. E allora possiamo allenarci da soli, ogni giorno, anche fuori dal contesto lavorativo.
Daniel Kahneman, nel suo libro Pensieri lenti e veloci, descrive due sistemi di pensiero: un processo veloce e intuitivo — il Sistema 1 — e uno più lento, logico e riflessivo — il Sistema 2. Il Sistema 1 è la parte più antica del nostro cervello: quella che, se un bisonte ci carica, ci fa scappare senza pensare. Il Sistema 2 è quello analitico, che richiede energia e consapevolezza.
Nella maggior parte dei dialoghi difficili — come quello raccontato sopra — non c’è nessun bisonte che ci assale davvero: c’è solo una persona con un bisogno. Ed è lì che il Sistema 2 diventa centrale.
Un esercizio pratico
Allenarlo richiede tempo, all’inizio. Ma proprio come un atleta, ci si abitua a usarlo — a metterci nei panni dell’altro evitando le escalation emotive, e lavorando davvero sulla soluzione e sulla mediazione.
Un esercizio non particolarmente difficile: osservare la persona che abbiamo davanti concentrandoci sul non verbale più che sulle parole. Osservarla, non subirla. Esprime rabbia? Nervosismo? Paura? Prepotenza? E poi chiederci: e se fossi lui? E se fossi lei?
C’è anche un piccolo trucco, utile nei momenti in cui proprio non riusciamo a metterci nei panni dell’altro. L’ho scoperto in un libro che ho trovato molto utile,Positive Intelligence di Shirzad Chamine. L’autore sostiene che fino ai quattro anni siamo tutti, in un certo senso, “puri” — poi iniziamo a costruire sistemi di difesa che, crescendo, possono prendere il sopravvento e diventare veri e propri sabotatori interni.
Il suggerimento è questo: immaginare la persona che abbiamo davanti — quella che magari ci fa arrabbiare — a quattro anni. Che bambino era? Perché si arrabbia così facilmente, oggi? Che infanzia può aver vissuto? Sembra un gioco un po’ sciocco, ma aiuta davvero a superare le nostre barriere e a entrare in connessione con chi abbiamo di fronte. Immaginarlo bambino ci rende, quasi naturalmente, più empatici.
Un limite importante
Un’ultima cosa, che mi sta a cuore quanto il resto: empatia non significa subire. Significa entrare in connessione, immaginarci al posto dell’altro. Ma quando certi limiti vengono superati, il punto non è smettere di essere empatici — si può continuare a comprendere l’altro, persino “diventarlo” per capirlo meglio, e allo stesso tempo rispettare i propri confini. Non è un passaggio sempre immediato. Per questo allenarsi su questo, esattamente come su ogni altra competenza, fa la differenza.
